信息管理系统

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信息系统包含

  • ERP (Enterprise Resource Planning) 企业资源计划
    • 特点
      • 开放系统：ERP系统是一个开放的系统，它可以与外部的系统进行数据交换，如与客户的系统、供应商的系统、银行的系统、税务的系统等。
      • 集成系统：ERP系统是一个集成的系统，它将企业的各个部门的信息集成起来，形成一个统一的信息平台，实现信息共享。
      • 可配置的模块化：既有标准模块，也有可配置的模块，可以根据企业的需要进行配置，也可以根据企业的需要进行开发。
      • 面向企业业务流程的系统，不局限于当前企业的业务流程，而是能优化企业的业务流程，为企业提升管理水平和运营效率
    • 模块
      • 财务管理
        • 会计核算：总账、应收应付、现金管理、工资核酸、固定资产、成本核算
        • 财务管理：基于会计核算的数据，做出财务预测、财务分析、财务决策
      • 生产控制管理
        • 主生产计划
        • 物料需求计划
        • 能力需求计划
        • 车间控制
        • 制造标准
      • 物流管理
        • 销售管理：客户信息管理、销售订单管理、销售的统计与分析
        • 库存管理
          • 为所有物料建立库存
          • 收到订购材料，经质量检验入库
          • 生产的产品经质量检验入库
          • 收发料的日常业务处理
        • 采购管理：
          • 合理的订货量、优秀的供应商和最佳的安全储备。
          • 建立供应商档案
          • 跟踪和催促外购和委外加工的物料，保证货物及时到达
      • 人力资源管理
        • 人事管理：招聘、升迁、培训计划
        • 薪酬管理
        • 绩效管理
  • CRM (Customer Relationship Management) 客户关系管理
    • 客户数据：
      • 描述性数据：客户的基本信息，如姓名、性别、年龄、职业、收入、家庭成员、家庭住址、电话号码、电子邮箱等。
      • 促销性数据：用户对产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员建议数据和广告数据
      • 交易性数据：客户购买记录数据、客户投诉数据、客户建议数据等
    • 采集客户数据：
      • 通过客户服务中心收集客户数据
      • 通过新闻、互联网、广告、市场调查等渠道收集客户数据
      • 通过内部员工、ERP等系统收集的客户购买记录数据
    • 消费客户数据
      • 自动化销售、营销、客服。
      • 数据挖掘：通过数据挖掘技术，从大量的客户数据中发现客户的消费习惯、消费特征、消费倾向等。
  • SCM (Supply Chain Management) 供应链管理
    • 供应链围绕核心企业构建网链关系，将核心企业的供应商、供应商的供应商以及一切向上的关系，核心企业的用户、用户的用户以及一切向下的关系，很多大公司都是从网链的角度理解和实施供应链。
    • 核心企业是在网链有能力将信息流、资金流和物流的调度等工作起协调中心的作用。
    • 处于供应链节点的企业的内部信息管理系统都是异构的，需要通过信息集成技术（如http、接口对接）将各个企业的信息集成起来，形成一个统一的信息平台，这样才能实现供应链的信息共享。
  • 电子商务 (Electronic Commerce)
    • 电子商务是指利用电子技术，通过计算机网络，实现商务活动的一种方式。
    • 交易在网上进行
  • 财务管理系统 FMS (Financial Management System)

组织方式

  • 传统组织方式：按照职能划分部门，各部门之间的沟通和协作不够，信息共享不够，效率低下。
  • 项目组织方式：项目经理有权力调动各部门的资源，各部门之间的沟通和协作比较好，但是项目结束后，项目组织就解散了，项目组织的优势无法持续。

项目过程

  • 过程有：立项、开发、运维、消亡
  • 每个项目阶段都以一个或多个可交付物的完成为标志，这种可交付物是可度量、可验证的工作成果。如：一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档、产品模块或工作样品。

项目开发方式

  • 瀑布模型
  • 敏捷开发

项目管理

需要平衡范围、时间、成本、质量、风险等多个方面的要求，生产出高质量的产品。

项目管理过程组

  • 启动过程组
    • 确定项目的目标、范围、可交付成果和项目的可交付成果的接受标准
    • 对项目的成本做出初步估算
    • 确定项目经理
  • 计划过程组
    • 制定项目管理计划，从而为项目的执行、监督和控制提供指导
    • 项目管理计划提供了大体上准确的范围、成本、进度、资源要求
  • 监督和控制过程组
    • 对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动
    • 控制变更，对引起整体项目的变更施加影响
    • 对进度落后，提供或者要求项目经理提供纠正措施
  • 项目/阶段项目收尾阶段组
    • 获取客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段。
    • 进行项目后评价或者阶段结束评价
    • 记录裁剪项目过程的影响
    • 记录项目经验
    • 将所有相关的项目文档在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用
    • 结束所有采购活动，确保所有相关协议完结
    • 对项目团队成员进行评价，释放项目资源

项目信息

  • 工作绩效数据：工作完成百分比、变更数、缺陷数、实际成本、实际持续时间等
  • 工作绩效信息：工作绩效数据经过加工处理后的信息，如进度绩效指数 < 0 说明进度属于落后状况，变更请求的执行状况、预测完工估算等
  • 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息

项目投标

  • 招标
  • 招标人：需要采购产品或服务的组织
  • 投标人：参与投标的组织
  • 评标委员会：由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3
  • 招标文件
  • 投标文件
  • 投标保证金：投标人在投标时，为保证投标的真实性，向招标人缴纳的一定金额的保证金，不得高于投标项目估算价的 2%
  • 投标限价：可以设最高投标限价，不可设最低投标限价
  • 招标人不得组织单个或部分潜在投标人踏勘项目现场
  • 招标人有以下行为之一，属于以不合理条件限制、排斥投标人或者潜在投标人
    • 给投标人或潜在投标人提供有差别的项目信息
    • 设定的资格、技术、商务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与合同履行无关
    • 对投标人或者潜在投标人采取不同的审查或者评标标准
    • 等等
  • 中标人不能把关键核心模块外包给第三方，可以把非主体、非关键性工作外包他人完成。而且接受分包的人应当具备相应的资格条件，并且不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
  • 标的：招标的项目

合同谈判

  • 合同谈判：确定中标人后，进入合同谈判阶段
    • 先技术谈判：合同技术附近内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设备、系统报价、人员投入开发的比重等
    • 后商务谈判：质量、工期、违约责任等。
    • 谈判技巧：机动灵活、有进有退；既不怕对立又不使会谈破裂；既追求最大利益又注意照顾平衡使对方可接受

      合同签订

  • 合同签订：条款包括：当事人名称、地址和联系方式，标的、数量、质量、履行期限、地点、方式、违约责任和解决争议的方法。合同签订后，项目正式启动
  • 当客户和系统集成供应商签署了合同之后，客户和系统集成商各自所应履行的责任和义务就以合同的形式确定下来，并接受法律的保护。

项目立项

  • 内部立项
    • 好处：为项目分配资源、确定合理的项目绩效、提高项目执行效率
  • 内部立项的工作
    • 项目资源估算、资源分配、任务书、任命项目经理

软件投标综合成本评估表（261）

归一化评估汇总 = 100 * (sum(评分 * 权重) / sum(5*权重)
注意：5是每项的评分最高值，然后归一化后，总分是100

市场风险

市场分析必须考虑潜在的市场风险，应该考虑到最坏的可能，以及最坏可能发生的概率是多少、可采取什么办法规避风险。但我们也要意识到，没有任何风险的项目是不存在的，风险中往往蕴藏着机会，风险大的项目可能的盈利机会也要大一些。我们应该根据自身的经营策略和资金情况，决定可接受的风险的程度。

项目范围控制

项目范围变更的控制和管理，是对项目中存在的或潜在的变化采用正确的策略和方法来降低项目的风险

  • 项目范围变更管理工程中遇到的问题
    • 项目范围蔓延

      很多项目经理都能意识到大的范围变化，却对小的范围变化就没那么细心。因此，在实际工作中很多项目经理没有经过仔细思考就把新工作增加到项目中。当这些小的变化累积起来，项目小组才意识到他们承担了太多的超额任务，已经无法按照原有的时间和预算来完成项目了

    • 得不到投资人的批准

      很多时候，项目经理面对客户等项目干系人一系列的范围变化要求。由于这些人都属于客户范围，所以他们的要求通常都被认为应当被接受的。实际上这是一种错误的认识。客户通常只有提出范围变更的要求，却没有批准的权力。即使项目经理也没有批准的权力。真正拥有该权力的只有一人，就是项目的投资人（除非他授权给其他人）。很多项目遇到麻烦，就是因为大家都以为项目范围的变化能够得到批准，而事实上真正拥有决定权的投资人有时并不同意这样做。

    • 项目小组未尽责任

      项目小组的成员有很多机会同客户互动交流，他们接受到的项目范围变化要求也就最多。因此，整个项目小组都必须理解范围变化管理的重要性。所有小组成员都要及时发现到项目范围的变化并将其报告给项目经理。如果他们将所有额外工作都自己承担，可能会造成无法按时完成任务的结果，从而危害的整个项目。

分析方法

  • 回归分析 变量 y, 自变量 x, y = mx + b, m 是斜率，b 是截距，斜率=协方差/样本方差，斜率=0，说明 x 和 y 无关，斜率>0，说明 x 和 y 正相关，斜率<0，说明 x 和 y 负相关
    • 协方差：描述变量之间的关系
    • 样本方差：描述变量的离散程度
  • 偏差分析: 残差、均方误差

项目进度管理

根据工作包进一步分解成活动，是实施项目时安排工作的最基本工作单元。

  • 活动清单

  • 里程碑清单

  • 排序活动顺序
    • PDM 前导图法/前置关系图，也叫单代号网络图/活动节点图
    • 活动直接的依赖关系
      • FS 完成-开始：前置活动完成，后置活动才能开始
      • FF 完成-完成：前置活动完成，后置活动才能完成
      • SS 开始-开始：前置活动开始，后置活动才能开始
      • SF 开始-完成：前置活动开始，后置活动才能完成

    • 节点的组成

      最早开始时间ES 工期TF 最早完成时间EF
      - 活动名称 -
      最晚开始时间LS 自由时差FF 最晚完成时间LF
    • 提前量和滞后量：
      • 提前量：用负数表示，相对的紧前活动，紧后活动可以提前开始的时间量
      • 滞后量：用正数表示，相对于紧前活动，紧后活动需要推迟开始的时间量
      • 例如为了保护混凝土有10天的保护期，可以在两道工序之间加入10天的滞后时间

  • 估算活动资源 估算活动资源是指估算完成每个活动所需要的资源类型和数量，包括人力、设备、材料和供应商或服务提供商等，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
    成本和时间估算还要包括完成改活动可以涉及的第三方供应商或服务提供商的成本和时间。如扫码枪需要找第三方供应商购买，作语音识别，可能需要额外招聘语音识别的专家，这些都是成本和时间估算的一部分。

    • 资源分解结构
      • 资源类别：人力、材料、设备和用品
      • 资源类型：技能水平、等级水平
      • 如：资源类别是人力，资源类型是技能水平，技能水平是初级、中级、高级
  • 估算活动持续时间
  • 估算活动持续时间输入
    • 活动清单
    • 项目管理计划
    • 活动资源需求：所分配的资源的数据和质量能否达到要求，对活动的持续时间有显著影响。比如向某个需要高技能的活动分配低技能资源，就要增加沟通、培训和协调工作，从而导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间
    • 项目范围说明书：需要考虑范围项目书所列的假设条件和制约因素
    • 事业环境因素：团队成员所在地、政府机构对某类申请一般需要多长时间给予回答、发布的商业信息等
  • 估算活动持续时间工具和技术
    • 专家判断：专家的经验
    • 类比估算：类比过往相似活动
    • 参数估算：最简单的是一元一次方程，如图纸张数*没张图纸所需的工时
    • 三点估算
      • 贝塔分布原理
      • 最可能时间 tm
      • 最乐观时间 to
      • 最悲观时间 tp
      • 期望持续时间 te = (to + 4tm + tp) / 6
      • 标准差 σ = (tp - to) / 6
    • 群体决策技术：调动团队成员的参与，获取多方面的信息输入，提高估算的准确度，并提高团队成员对估算的接受度和对结果的责任感。
    • 储备分析：项目整体上的应急储备（缓冲时间）
  • 估算活动持续时间输出
    • 活动持续时间估算
      • 10+/-2天, 表明活动至少需要8天，最多不超过12天
      • 10天内完成活动的概率为80%
    • 项目文件更新

项目进度管理

  • 制定进度计划的输入
    • 项目管理计划
    • 活动清单
    • 活动资源需求：明确了每个活动所需的资源类型和数量
    • 活动持续时间估算
    • 项目范围说明书
    • 事业环境因素
  • 制定进度计划的工具和技术
    • 关键路径法: 这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿着进度网路路径顺推或者逆推分析，计算出所有活动的最早开始时间和最早结束时间，最晚开始时间和最晚结束时间。
      • 顺推方法从第一个活动的最好开始时间开始推算
      • 逆推方法从最后一个活动的最晚完成时间开发推算
      • 顺推方法是计算最早开始时间和最早结束时间，逆推方法是计算最晚开始时间和最晚结束时间
      • 总浮动时间：最晚完成时间 - 最早完成时间， 意义是不影响整个项目完成时间前提下，该活动可以推迟或者拖延的时间量，也就是活动进度灵活度
      • 自由浮动时间：后继活动的最早开始时间 - 该活动的最早完成时间，意义是不影响后继活动的前提下，该活动可以推迟或者拖延的时间量，也就是活动进度灵活度
    • 建模技术
      • 假设情景分析：基于既有的进度计划，考虑各种各样的情景可能对计划的影响。e.g.: 如果情景X出现，情况会怎样？

        根据假设情景的分析结果，评估项目进度计划在不利条件的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而制定的应急和应对计划

      • 模拟：模拟技术是基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。

        最常用的模拟技术是蒙地卡罗分析，它首先确定每个活动可能的持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期的概率分布。

    • 提前量和滞后量
    • 进度压缩：不改变项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标
      • 赶工：通过增加资源（加班、增加投放资源、支付加急费用）。赶工只适用那些通过增加资源就能缩短持续时间的，而且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能会导致风险和成本的增加。
      • 快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于通过并行活动来缩短项目工期的情况。它可能会导致返工和风险的增加。
  • 制定进度计划的输出
    • 项目进度计划：里程碑进度计划、概括性进度计划、详细进度计划
      • 甘特图(横道图、汇总活动)
      • 进度数据：按时间段计列的资源需求，备选的进度计划（最好、最坏情况下的进度计划，有强制日期和无强制日期的进度计划）、进度应急储备。
      • 项目日历：项目日历包括工作日、非工作日、特殊日、工作时间、休息时间等

控制进度

有效的项目进度控制关键在于监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并采取必要的纠偏措施，贯穿于始终。 关注一下内容：

  • 判断项目进度的当前状态
  • 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变更朝着有利于的方向发展
  • 判断项目进度是否已经发生变更
  • 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理

纠偏或者缩短活动工期的方法：

  • 赶工，投放更多资源或增加工作时间，以缩短关键路径的工期
  • 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
  • 使用高素质的资源或有经验的人员
  • 改进方法和技术，以提高工作效率
  • 减少活动范围或降低活动要求

  • 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

  • 控制进度的输入
    • 项目管理计划
    • 项目进度计划
    • 工作绩效数据：关于项目进展情况的信息，e.g.: 哪些活动已经结束，哪些活动正在进行，它们的进展如何（实际持续时间、剩余持续时间、实际完成百分比）
  • 控制进度的工具和技术
    • 绩效审查：测量、对比和分析进度绩效
      • 关键路径法
      • 挣值管理：采用进度绩效测量指标，如进度偏差SV和进度绩效指数SPI，评价偏离初始进度基准的程度。
  • 控制进度的输出
    • 工作绩效信息：SV, SPI 并传达给干系人
    • 进度预测
    • 变更请求：通过分析工作绩效测量结果，可能会对进度基准或者范围基准提出变更请求

项目成本控制

  • 项目成本控制包括的内容
    • 对造成基准变更的因素施加影响
    • 保证所有变更请求都得到及时处理
    • 确保项目的成本支出不超出批准的资金限额：既不超出按时间段、WBS组件、活动和资源分配的预算，也不超出批准的总预算
    • 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
    • 向有关干系人报告经批准的变更及其相关成本
  • 项目成本控制用到的主要工具和技术
    • 挣值管理(EVM)：是一种项目绩效测量方法，它要求先建立整合基准，然后用实际状态数据与基准比较，得出项目绩效。
      • 三个关键绩效指标
        • 计划值(PV)：到计算时刻为止，计划完成的工作量的预算成本
        • 挣值(EV)：到计算时刻为此，已完成的工作量按成本计算，所占计划值的多少，e.g.: 活动A， 计划 100块，完成了 50% 的工作，挣值就是 50块，与实际成本无关
        • 实际成本(AC)：到计算时刻为此，完成与EV相对应的工作，实际花费的成本
      • 绩效与基准间的偏差
        • 进度偏差(SV)：SV = EV - PV
        • 成本偏差(CV)：CV = EV - AC
        • 进度绩效指数(SPI)：SPI = EV / PV
        • 成本绩效指数(CPI)：CPI = EV / AC

      • EAC estimate all cost, ETC estimate to-complete cost

      • 挣值计算汇总表
      缩写 全称 术语词典定义 如何使用 公式 对结果的解释
      PV 计划价值 为计划工作分配的经批准的预算 在某一时点上，通常为数据日期或项目完工日期，计算完成工作的价值 - -
      EV 挣值 对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示 在某一时点上，通常为数据日期，全部已完成工作的计划价值、与实际成本无关 EV=完成工作的计划价值之和 -
      AC 实际成本 在给定的时间段内，在执行项目活动而实际发生的成本 在某一时点上，通常为数据日期，全部已完成工作的实际成本 - -
      BAC 完工预算 为将要执行的工作所建立的全部预算总和 全部计划工作的价值，项目的成本基准 - -
      CV 成本偏差 在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差 在某一时点上，通常为数据日期，完成工作的价值与同一时点上实际成本之间的差异 CV=EV-AC 正数：在计划成本之内，负数：超过计划成本，零：与计划成本持平
      SV 进度偏差 在某个给定时间点，项目进度提前或落后的情况，进度偏差表示为挣值与计划价值之差 在某一时点上，通常为数据日期，完成工作的价值与同一时点上计划价值之间的差异 SV=EV-PV 正数：进度超前，负数：进度落后，零：进度持平
      CPI 成本绩效指数 在某个给定时间点，每单位成本所获得的价值，是度量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比 在某一时点上，通常为数据日期，每单位成本所获得的价值 CPI=EV/AC CPI>1：成本效率高，在计划成本之内，CPI<1：成本效率低，超过计划成本，CPI=1：与计划成本持平
      SPI 进度绩效指数 测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比 - SPI=EV/PV SPI>1：进度效率高，进度超前，SPI<1：进度效率低，进度落后，SPI=1：进度持平
      EAC 完工估算 在某一时点上，预计完成全部工作所需的成本总和，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算 - 如果剩余工作的CPI与当前的一致：EAC=BAC/CPI, 如果原计划不再有效: EAC=AC+自下而上估算的ETC, 如果剩余工作将按计划效率完成：EAC=AC+BAC-EV，如果 CPI和SPI同时影响剩余工作：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] -
      ETC 完工尚需估算 完成所有剩余的项目工作的预计成本 - 如果工作按计划执行：ETC=EAC-AC，如果原计划不再有效，需要自下而上的重新估算： ETC=再估算 -

      某信息化建设项目到2015年9月3日为止的成本执行(绩效)数据。 |活动编号|活动|完成百分比%|计划值PV/元|实际成本AC/元|挣值EV/元| |-|-|-|-|-|-| |1|召开项目启动会议|100|1000|1000|1000| |2|收集数据|100|900|1000|900| |3|可行性研究|100|4000|4200|4000| |4|撰写问题定义报告|100|750|750|750| |5|制订项目计划|100|2100|2100|2100| |6|客户需求调研|100|6000|6500|6000| |7|客户需求分析|100|4500|5500|4500| |8|研究现有系统|100|5200|5700|5200| |9|撰写需求分析报告|100|650|650|650| |10|设计界面|80|5200|5250|4160| |11|总体设计|70|10500|11500|7350| |12|合计|-|40800|44150|36610|

      项目总预算(BAC)：187500
      报告日期：2015年9月3日

      AC=44150, PV=40800, EV=36610, SV=-4190, CV=-7530, SPI=0.897, CPI=0.83
      说明此项目目前成本超支，进度落后

    • 预测：根据项目绩效，对完工估算(EAC)进行预测，结果可能与完工预算(BAC)存在差异。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其它知识，预计项目未来的情况和事件。
      • EAC = 已完成工作的实际成本 AC + 剩余工作的完工尚需估算 ETC
      • 项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法
      • 计算 ETC 的方法
        • 基于非典型的偏差计算： ETC = BAC - EV
        • 基于典型的偏差计算： ETC= (BAC-EV)/CPI
    • 绩效审查
      • 偏差分析

        成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小

      • 趋势分析

        趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较, 例如 EAC与 BAC，预测完工时间与计划完工时间比较。

  • 控制成本的输入
    • 项目管理计划：成本基准、成本管理计划、范围基准、进度基准、资源日历、风险登记册

    • 工作绩效数据：是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工，进展如何，以及哪些可交付成果已完成，还包括已批准的成本，已发生的成本。

    • 控制成本的输出
    • 项目绩效信息：CV，SV，CPI，SPI
    • 成本预测：EAC
    • 变成请求
      分析项目绩效后，可能就项目基准或者项目管理其他组成部分提出变成请求。变更请求可包括预防或纠正措施。
    • 项目管理计划更新
      • 成本基准
      • 成本管理计划

项目质量管理

  • 质量概念
    • 国际化标准组织(ISO)对质量的定义：反应实体满足实体明确和隐含需求的能力的特性总和
    • 明确需求是指在标准、规范、图样、技术要求、合同和其他文件中明确提出的要求与需要
    • 隐含需求是指用户和社会通过市场调研对实体的期望及公认的，不必明确的需求
    • 质量是对一个产品(包括相关的服务)满足程度的度量
    • 质量可以是产品的质量也可以是工作的质量，工作质量是产品质量的保证
    • 质量与等级的区别
      • 等级是对相同用途但不同技术特性的可交付成果的级别分类
      • 一个低等级(功能有限)，高质量(无明显缺陷，用户手册易读)的软件产品，该产品适合一般使用，可以被认可
      • 一个高等级(功能繁多)，低质量(有许多缺陷，用户手册杂乱无章)的软件产品，该产品功能会因质量的低劣而无效或低效，不会被使用者接受
  • 质量控制
    • 产品质量检查：这种质量检验方式只能对产品的质量实施事后把关，因此质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品，可以用统计抽样检查
    • 过程质量控制：过程质量控制是指在产品生产过程中，对生产过程进行监控，及时发现并纠正生产过程中的缺陷，以保证产品质量

## 项目人力资源管理

  • 概念
  • 项目管理团队：负责管理项目工作的团队，工作有编制计划、实施、控制和收尾。是项目团队的一个子集，也成为核心小组、领导小组、项目管理小组和执行小组。
    • 对项目团队施加影响：团队环境、地理位置、政治文化、组织机构
    • 强调职业道德，规范职业行为。项目管理团队应该了解、支持和确保所有团队成员遵守职业与道德规范
  • 项目团队：负责完成项目工作的团队
  • 动机：促使人从事某种活动的念头或心理活动
  • 责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任
  • 组织结构：用图形表示项目的汇报关系：层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述
  • 专业技能：在项目中所需的知识和技能
  • 员工绩效：工作的成绩和效果
  • 项目人力资源管理过程
    • 编制项目人力资源管理计划：确保和识别项目中的角色、所需的技能、分配项目职责和汇报关系。
    • 组建项目团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源
    • 建设项目团队：培养提高团队个人技能，改善团队协作，提高团队整体水平以提升项目绩效
    • 管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队绩效，提供反馈、解决问题并协调变更以提高项目绩效
  • 人力资源的一些管理工作：劳动合同、福利管理、行政管理等一般由人力资源统一管理
  • 项目人力资源管理计划输出
    • 角色和职责的分配：项目的角色（谁）和职责（做什么）必须落实到合适的项目相关人员
      • 角色：某人负责项目某部分工作的标识
      • 职权：使用项目资源，做出决策和批准的权利。需要明确的职权来做决策的例子：实施方法的选择、质量接受水平和如何对项目进行中的变差做出反应。当团队成员的职权和他的职责匹配时，他们会做的更好
      • 职责：为了完成项目，要求项目团队职员执行的工作
      • 能力：完成项目工作所需的知识和技能
    • 项目的组织结构图：
    • 人员配备管理计划
      • 人员招聘
      • 人员遣散计划：事先确定项目成员的遣散的时间和方式，对项目和组员都有好处的。
      • 培训计划
      • 表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的惩罚制度，有助于推广和加强那些期望的行为
      • 遵守的规定：法律法规
      • 安全性

项目沟通管理和干系人管理

  • 概念
    • 沟通是一个过程，是人们分享信息、表达思想和情感的过程，包括信息的生成、传递、接收、理解和检查。项目经理大部分时间就是用来和项目干系人沟通的。在干系人之间架起一座桥梁，把各类关系人联系起来。
    • 信息：信息的存在方式被定义为符号，分为语言符号和非语言符号（表情、语音、语气、语调、姿势、着装等）
    • 渠道：信息在参与者之间传递的途径（口头、书面、正式会议、非正式会议、详细的、简略的）
    • 反馈：参与者对信息的反应过程
    • 噪音、环境

  • 沟通方式
    根据发送发自认为已经掌握了足够的信息、有自己的想法且不需要进一步听取多方的意见，选择叙述方式

    • 参与讨论：头脑风暴(控制弱，参与强)
    • 征询：调查问卷(控制弱，参与强)
    • 说明：推销(控制强、参与弱)
    • 叙述：劝说(控制强，参与弱)
  • 有效沟通
    • 效果：效果强调的是在适当的时间，以适当的方式，将信息准确地传递给适当的对象， 并且信息被正确地理解，最终参与方能够正确地采取行动
    • 效率：效率强调的是及时提供所需信息
  • 沟通基本技能
    • 主动倾听
    • 有效利用多种手段，尽可能让自己理解信息的内容
    • 不回避问题，尽量了解事实真相
    • 设定沟通目标，采用跟踪、验证等手段确定是否达到沟通目标
    • 具有多层次的沟通协商能力，能够保证最大可能满足多方利益
    • 强大的人格魅力和信用，能够帮助他人树立信心
    • 强大的表达能力，能够帮助其他人提振士气，增加团队的执行能力

  • 了解沟通对象
    项目干系人管理不仅仅是管理干系人的期望，还要保证他们适度参与。

    • 主要沟通对象：项目经理要认真仔细地分析主要沟通对象，了解他们的背景，以及他们的个人（或者组织）的特点，他们需要的信息，这些信息涉及到项目那些内容，他们什么时候需要这些内容，以及与他们进行沟通时特别要注意的方面
    • 关键影响人：项目经理应认真查明沟通中是否有些人或者组织具有特殊决定权，他们是否能够直接影响沟通的结果，如果有，了解他们是谁、他们的权利范围、他们影响力的大小等。
    • 次要沟通对象：

项目合同

  • 按范围划分
    • 总承包合同
    • 单工程承包合同
    • 分包合同
  • 按付款方式划分
    • 总价合同
    • 总价激励合同
    • 成本补偿合同
    • 工料合同
  • 有效合同的原则
    • 签订合同当事人应当具有相应的民事权利和民事行为能力
    • 意思表示真实
    • 不违反法律和社会利益
  • 无效合同
    • 一方以欺骗、胁迫手段订立的合同
    • 恶意串通，损害国家、集体或第三人的利益
    • 损害社会公共利益
    • 违反法律、行政法规的强制性规定
    • 以合法的形式掩盖非法目的
  • 项目合同内容
    • 当事人各自的权利和义务
    承建单位的义务 建设单位的义务
    承建单位就以自己的设备、技术和劳力完成主要工作。承建单位独立完成对工作质量成果起关键作用的工作，可以将辅助工作交由第三方完成，应就第三方工作对建设单位负责。 协作承建单位完成工作，建设单位因未履行义务导致承建单位窝工、延误工期等，应承担相应的责任和损失。
    按合同约定提供原材料，通知建设单位检验材料 支付报酬
    因建设单位或不可抗力原因，终止合同的，建设单位应按照承建单位实际工作情况支付相应的报酬。建设单位未按约定支付报酬，承建单位对项目产品享有留置权  
    接受建设单位监督检查 按约定提供材料，并接受承建单位的检查
    妥善保管、合理利用建设单位提供的材料、图纸 建设单位不能随意变更工作事项、范围，确需变更，建设单位应承担由此发生的责任和损失
    交付项目产品，提交工作成果、必要的技术资料和有关的质量证明 接受工作成果
    对工作成果质量负责  
    承建单位交付的工作成果，虽经建设单位验收，但不符合实际质量要求的，建设单位可以要求承建单位承担修理、重做、减少报酬、赔偿损失等违约责任。承建单位承担因违约采取修补的全部费用  
    保守秘密。承建单位应当按照建设单位的要求保守秘密，未经建设单位的许可，承建单位不得留存复制品和技术资料  

    • 项目费用和工程款的支付方式
      在该项中，明确一下三部分内容：

      • 支付货款的条件
      • 结算支付的方式
      • 拒付货款的条件。发包方有权部分或者全部拒付货款。
    • 项目变更约定

      合同签订后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、责任人、承办人的变动而不履行合同义务。

    • 违约责任
      根据合同法和工程实践，主要有一下4中违约责任的承担方式
      • 继续履行
      • 采取补救措施
      • 赔偿损失
      • 支付约定违约金或定金
  • 项目合同签订注意事项
    • 当事人的法律资格：当事人签订合同应具有相应的民事权利(拥有民事权利资格)和民事行为能力(行使民事权利和义务的能力)
    • 质量验收标准
    • 验收时间
    • 技术支持服务
    • 损失赔偿
    • 保密约定
    • 合同附件
    • 法律公正
    • 名词解析
  • 合同文件的主要包括但不限于：
    • 章节标题
    • 工作说明书或者交付成果描述
    • 进度基准、履约期限
    • 价格和付款方式、通胀调整
    • 验收标准
    • 保修、维护和支持
    • 责任归属、违约处罚、奖惩办法
    • 保险、履约保证金
    • 分包许可
    • 变更请求处理流程
    • 终止条款和争议解决机制
  • 采购过程
    • 采购管理计划：采购的范围、采购方式、采购时间、采购的风险、采购的控制措施等，是采购过程的指引说明
    • 招标、选择供应商：报价、资质验证、评分、中标等
    • 合同谈判、签订合同
    • 实施采购：授权卖方开始采购
    • 控制采购：跟踪执行进度、卖多少付多少、收集来往文件、检验材料等
    • 结束采购：验收报告、结束合同、付款、准备索赔证据等
  • 采购注意事项
    • 控制采购
      • 工作绩效信息：跟踪了解当前卖方（供应商）履行合同的进度和情况，预测特定可交付成果的完成情况，发现当前或潜在的问题提供依据，来支持可能的后续索赔或开展新的采购
      • 变更请求
      • 项目文件更新
  • 记录管理系统：合同的签订、执行、变更等工作涉及大量的款项，也涉及到买卖双方的其它利益。出现争议时，口说无凭，口头说法不会被采纳，因此要对采购过程进行书面记录。

信息、文档管理

  • 文档是对活动、需求、过程或结果的描述、定义、规定、报告或者认证的任何书面或图片的信息（包括纸质文档和电子文档）
  • 文档类型
    • 开发文档：可行性研究报告、需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明(包括程序和数据规格说明）、开发计划、软件集成和测试计划、质量保证计划、安全和测试信息等
    • 产品文档：培训手册、参考手册、用户指南、产品手册、软件支持手册等
    • 管理文档：开发过程每个进度和进度变更记录，开发团队的职责定义
  • 文档管理规则和方法
    • 文档书写规范：文档的格式、内容、结构、语言、图表、符号、单位、命名等，如注明文档的书写人和书写日期，文档的版本号，文档的修订记录等
    • 图标编号规则：一般采用分类结构。【生命周期法个阶段】.【各阶段文档】.【文档内容编号】. 【流水号】
  • 建立基线（里程碑）：相当于项目的一个快照。一组拥有唯一标识号的需求、设计、源码、用户文档构成一条基线

变更控制

  • 项目变更的原因
    • 产品范围（成果）定义的疏忽或过失
    • 项目范围（工作）定义的疏忽或过失
    • 客户提出的新需求
    • 应对风险的紧急措施或规避措施
    • 项目执行过程中与基准要求不一致带来的被动更新（成本、质量、进度）
    • 项目团队人员的调整
    • 技师变革的要求
    • 外部事项（政策变动或环境变化）
  • 变更的来源是多样的，既包括客户可见的工作成果、交付日期的变更，也包括客户不可见的项目内部变更，如实施方的人员变更、内部管理变更等。各种来源的变更都可能对项目的进度、成本、质量产生影响，变更管理过程中要全面分析变更可能的影响，为变更控制提供依据。

信息安全

  • 信息安全三元组
    • 保密性：数据是保密传输和存储的，未经授权不可访问
    • 完整性：数据在传输和存储过程中不被篡改，接收时需要校验，如数字签名
    • 可用性：数据在需要时，可以被授权访问到
    • 不可抵赖

项目风险

  • 按性质划分
    • 纯碎风险：只有损失没有获利可能的风险
    • 投机风险：有可能获利也有可能损失的风险
  • 按产生原因划分
    • 自然风险：自然不规则变动引发的风险，如地震、洪水、台风、火山爆发等
    • 社会风险：由个人或团体的行为或不作为使社会的生产或人们的生活受到遭受损失的风险，如盗窃、抢劫、玩忽职守
    • 政治风险：也叫国家风险，是指由于政治因素引起的风险，如战争、内乱、进出口或外汇管制等
    • 经济风险： 生产和销售等经营活动过程中，由于市场供求关系、价格变动、经济周期、经营者决策等因素引起的风险，如企业生产规模的增减、价格涨落和经营的盈亏等
    • 技术风险：随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生威胁人们生产生活的风险。如核辐射、噪音等
  • 风险管理花费的成本不能超过管理风险所能节约的成本，否则任由风险发生
  • 风险类别：已知风险，未知风险
  • 实体或干系人对待风险的态度(愿意接受风险的程度)
    • 风险偏好：为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定的程度
    • 风险承受力：组织或个人能承受风险的程度、数量、容量
    • 风险临界值：低于临界值的，组织会接受风险，高于的，则不接受风险
  • 个人或团体的认知、承受力和成见影响他对待风险的态度，所以需要弄清楚个人或团体的认知、承受力和成见，才能更好地管理风险
  • 风险量化：用概率和影响矩阵来评估每个风险的重要程度和优先级，并制定相应的应对策略和规避措施
  • 负面风险应对策略：规避、转移、减轻、接受
  • 正面(机会)风险应对策略：开拓、提高、分享、接受
  • 经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会

项目收尾

  • 项目验收
    • 验收测试：出具验收测试报告、验收测试报告签署
    • 系统试运行：数据迁移、缺陷跟踪和修复
    • 系统文档验收：系统集成项目介绍，系统集成项目最终报告、信息系统说明书，信息系统维护手册
    • 项目终验：系统试运行后双方约定时间，启动项目最终验收工作
  • 项目总结(管理收尾、行政收尾)
    检查项目团队和干系人是否按规定履行了所有职责。了解团队和成员的工作绩效、了解出现的问题及改进措施总结、了解项目全过程出现的值得吸取的经验和教训、对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，纳入企业的过程资产。
  • 系统维护
    • bug 修复：软件很难做到没有bug，大部分bug已经在测试和试运行阶段发现并在系统移交前处理完毕，在系统移交后出现的bug，根据双方约定的方式处理，如在免费维护期内，由供应商免费修复，超过免费维护期，由客户支付维护费用
    • 新功能开发
    • 系统升级
    • 硬件升级
  • 项目后评价：项目目标、过程、效益、可持续性评价

知识产权

  • 知识产权是指人们在创造性活动中所创造的智力成果所享有的权利，包括专利权、商标权、著作权、商业秘密等
  • 著作权
    • 注册取得
    • 自动取得：著作权以作品创造完成这一法律事实的存在而自动取得，无需履行任何手续。
    • 计算机软件著作权保护的对象是计算机程序及其相关文档（程序说明、流程图、使用手册等）
    • 合理使用不用支付报酬，法定许可和强制许可需要支付报酬
  • 专利权
    • 专利侵权人应当承担的法律责任：停止侵权、公开道歉、赔偿损失
  • 商标权
    商标是指可以把不同的经营者所提供的商品或者服务区别开来，并可被视觉所感知的标志
  • 知识产权滥用：知识产权权利人在行驶其权利时，超出了法律所允许的范围或者正当的界限，导致对权利的不正当使用，损害他人利益或者社会公共利益的情形。

法律规范和标准规范

  • 概念
    • 法律是强制性约束的，而标准是对技术性工作的规范和约束
    • 道德不是强制性的行为规范，是公民自我约束的一组行为规范
    • 大陆法系：源自于罗马法，重视编写法典，具有详细的成文法，崇尚法理上的逻辑推理，要求法官严格按照法律条文审判。需要一部部新法律的出台与实施来完善法律体系。
    • 英美法系：也叫海洋法系或者不成文法系，司法审判原则上更遵循先例，即作为判例的先例对其后的案件具有法律约束力，成为日后法官审判的基本原则。
  • 诉讼时效
    • 民事诉讼时效：一般为2年，特殊情况最长20年，如果另一方不提出时效抗辩，人民法院必须受理。注意民事责任不构成刑罚后果，只有赔偿损失和赔礼道歉等。
    • 刑事追诉时效：法定最高刑不满5年有期徒刑的，有效期为5年，不满10，有效期 10年等等。
    • 行政诉讼追诉时效：3个月，行政诉讼是指公民、法人或其他组织人为自己的合法权益受到具有国家行政职权的机关、机构、组织及其工作人员的具体行政行为侵害，依法向人民法院提起行政诉讼保护其合法权益。
    • 民事案件遵循不告不理的原则，而刑事案件一般会有国家刑事司法机关主动介入，在接到受害人或者群众报案后，公安、检察机关即会介入侦查。
  • 标准化
    • 标准是对重复的事物或概念做统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经过相关方面的讨论和协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同准守的准则和依据。
    • GB 强制性， GB/T 建议性， GB/Z 指导性
    • 命名： GB/T 17451-1998 技术制图图样画法视图，GB/T 17451-1998 是标准号，1998 是发布年份，技术制图 - 引导要素， 图样画法 - 主标题，视图 - 辅助标题

职业道德规发

  • 要管理好项目，仅有信息系统方面的知识和技能是不够，还要一个积极的态度和职业化的行为来处理个人和外界的关系。
  • 道德

    • 道德主要功能是规范人们的思想和行为

    • 道德依靠舆论、信念和习俗等非强制性手段起作用
    • 道德以善恶为标准来评价人们的思想和行为
  • 职业道德：人们在从事职业活动中应遵循的行为规范：敬业爱岗，诚实守信，遵纪守法，平等与客户相处，注重礼仪、着装得体

案例分析

  • 整体管理案例
    • 项目管理计划（必要），项目管理子计划（非必要）
    • 项目系统的监控、审核、沟通、汇报机制
    • 项目变更控制
    • 验收前准备。缺陷未修复和验证就进入验收环节
    • 未根据变更控制流程对软件进行变更，而且还导致文档与软件不一致
    • 软件变更好，文档没进行更新便交付给客户
    • 项目验收未正式完结，未签署验收报告就进行项目总结
    • 项目收尾不完整，缺少正式的项目总结环节，不能只编写项目总结报告
    • 项目总结报告未能反映项目实际情况
    • 缺少项目的评价和审计环节
    • 技术可行性分析、项目风险评估、人力资源有效性估计不足
    • 项目实施方案
      • 自主开发：优点是能满足特定的需求、了解公司内部业务、和现有系统集成，(根据题意)缺点是开发资源不足
      • 部分外包：信息中心负责获得需求，指定总体设计方案，其它业务外包。优点和自主开发一样，缺点是可能交付不及时、交付的产品质量不高、后期维护困难
      • 购买现成的软件：优点是快速获取现成的产品、产品性能较为稳定承受，缺点是不能满足特定的需求、不能和现有系统集成、难以进行二次开发
  • 范围管理案例
    • 没有制定项目管理计划（或者范围管理计划）
    • 没有进行项目范围定义（软件需求规格说明书只是项目范围定义输出的一个组成部分，没有形成项目范围定义说明）
    • 没有和项目干系人确认项目范围定义，就开始设计工作
    • 项目范围是否变更，应遵循正式变更流程，而不是项目经理说了算
    • 项目范围管理过程中，与项目干系人沟通存在问题，范围变更没有与客户取得统一意见
    • 软件需求规格说明书没有经过评审就付诸实行
    • 项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场的问题，没有深入地评审
    • Simple 公司的问题：项目管理流程形容虚设，没有深入地评审
    • Simple 公司的问题：用人不当，不应选新毕业生作质量保证
    • 项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车，项目计划一手包办
    • 项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有选择对的项目干系人进行需求分析说明书的确认工作
    • 范围确认不只是项目范围说明书的评审通过，而是需要可交付物：项目范围说明书的交付验收，需要客户签字确认验收
    • 变更不可避免，所以需要某种形式的变更控制流程
    • 项目范围是成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作
    • 项目范围管理的5个管理过程
      1. 编制范围管理计划
      2. 范围定义
      3. 创建工作分解结构
      4. 范围确认
      5. 范围控制
    • 分解 WBS 结构的方法
      1. 把项目生命周期的阶段作为分解在第一层，可交付物放在第二层
      2. 把重要的可交付物作为分解的第一层
      3. 把子项目安排在第一层
    • 项目范围发生变化云因：项目外部环境、项目范围计划编制不够详细周密、市场上或设计人员提出了新技术或手段、客户对项目\项目产品\服务的要求发生变化
  • 进度管理案例
    • 进度大幅提前对项目所有的管理过程的影响
      1. 整体管理过程，需要对该项目整体计划进行重新规划和调整
      2. 进度管理过程，需要重新制定新的进度计划
      3. 人力资源管理过程，由于软件控制系统需要提前开发完成，必然需要增加额外的资源
      4. 成本管理过程，由于软件控制系统开发和控制设备的外包生产都需要提前完成，可能增加额外的成本
      5. 风险管理过程，由于工期缩短导致大范围的变更调整，需要重新识别并管理因此次变更所带来的风险
      6. 采购管理过程，需要与控制设备的生产商沟通协调，相应的外包合同条款和合同价格需要变更，与客户方的合同条款和价格也可能需要变更
      7. 沟通管理过程，需要按照新的进度，调整各方的沟通需求
      8. 质量管理过程，造成的质量影响并对之进行管理
      9. 范围管理过程，识别此次变更可能造成范围影响并对之进行管理
    • 压缩进度的技术
      1. 赶进度：对费用和进度进行权衡，通过增加尽量少的费用来最大限度缩短项目时间
      2. 快速跟进：这种压缩技术是同时进行按先后顺序的阶段或活动。这种办法可能要求在获得完成、详细信息之前开始进行，可能会造成返工，带来风险，也是通过增加费用来换取时间。
    • 采用进度压缩技术可能带来分风险：
      1. 进度压缩技术是通过增加额外的资源或成本为代价，来换取时间的技术。一旦锁需要的资源无法及时到位，那么进度压缩技术必然无法取得实效
      2. 由于控制设备的生产加工需要一定的时间，这属于客观条件的约束，因此即使采取相应措施后，也无法保证能按时交付，所以时间方面依然存在一定的风险
      3. 由于采用了赶工、并行施工等压缩进度技术，有可能给项目带来质量方面的隐患
      4. 由于进度压缩，必然需要增加额外的资源成本，因此有可能造成项目成本超支
  • 成本管理案例
    • 挣值管理
      • 所有绩效数据必须要用公式计算
      • ETC, EAC, BAC, CV, EV
  • 风险管理案例
    • 分析方法决策树
      • EMV(Estimatd Monetary Value)：预期货币价值 = SUM(机会净值*机会概率),机会净值=机会收益-成本
      • 决策树：决策节点、机会节点
      • 贝塔分布：三点估算法，最乐观、最悲观、最可能
      • 龙卷风图
    • 风险问题
      • 风险识别不应由项目经理一个人来完成，应该由项目团队来完成
      • 风险应对措施不够有效
      • 没有对风险状态进行跟踪
      • 没有定期对风险进行再识别
      • 项目的采购管理和合同管理工作没做好
    • 外部风险应对策略
      • 避免策略：此工作不分包，直接购买成熟的产品
      • 转移策略：签订分包合同，在合同中作出明确约束，必要时可添加惩罚条款
      • 减轻策略：提前启动分包商的相关工作，增加后期项目预留
    • 内部风险应对策略
      • 分析项目组人员的技能需求，在项目前期有针对性地提供培训
      • 根据项目组人员的技能或者特长分配工作
      • 从公司外部引进具有相应技能的人才
  • 质量管理案例
    • 项目质量管理过程可能存在的问题
      • 项目经理用人错误，小李没有质量保证经验
      • 没有指定合理的质量管理计划，检查频率的设定有问题，一个月检查一次太过粗放
      • 应该加强对项目过程的质量控制和检查，不能等工作产品完成再作检查
      • 李工发现问题的处理方式不对。QA 发现问题应与当事人协商，如果协商不一致，要向项目经理或更高级别领导汇报，而不能自作主张
      • 对程序员在质量意识和质量管理上的培训不足
      • 在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合
      • 需求和设计未经外部评审就付诸实施
      • 进度阶段缺少测试阶段的质量控制环节
      • 轻视实施阶段的质量保证工作
      • 未指定项目的管理计划（未确定项目的技术规范和技术标准）
    • 信息中心组织的正式评审会可能产生的几种结论
      • 接受或有条件接受（组织上线试运行，加强后续质量控制）
      • 不接受或索赔
      • 返工（修复前一阶段发现的问题）
      • 项目变更（根据变更流程调整项目进度、成本和范围基准）
    • 经评审和协商后，公司同意实施返工，简述小李在质量管理工作中要采取的措施
      • 沟通、确认本项目的质量要求和质量规范
      • 科学制定项目后续的管理计划
      • 实施和加强测试、评审等质量控制环节
      • 合理分配质量保证职责（任命或调入独立于项目组的QA人员）
      • 加强对项目组人员的质量培训
      • 加强与客户的沟通和交流
      • 提前准备和启动上线前的试运行工作
  • 配置管理案例
    • 和变更控制管理有重叠，但配置管理更关注的是项目的可追溯性(版本控制)，变更控制更关注的是项目的可控性
    • 代码修改完后需要做变更验证（由其他人完成单元测试和代码走查）
    • 该公司没有版本管理规定或者甲乙没有执行统一的版本规定
    • 文档分类
      • 开发文档：可行性研究报告、需求规格说明书、概要设计说明书、数据设计说明书、数据字典、开发计划，测试计划、质量保证计划等
      • 管理文档：开发进度报告、项目开发总结报告
      • 产品文档：用户手册、操作手册
  • 合同管理案例
    • 补充合同采购金额不能超过远合同采购金额的10%
    • 合同中缺少必要的项目需求描述及违约责任约定
    • 合同执行过程中没有做好记录保存工作
    • 缺少事先约定合同变更流程
  • 综合案例

常用名词

  • 重构优化：目标 -> 策略 -> 方案 -> 实施 -> 评估
  • 建模方法：自顶向下、自底向上、自顶向下和自底向上相结合
  • BI (Business Intelligence) 商业智能：报表->多维数据分析->决策支持
  • 管理：管理是指对人、物、财、事的计划、组织、领导、协调、控制等活动的总称。对资源的有效控制和分配，以达到最优的资源配置和最高的团队工作效率。
  • 市场营销：把企业的营销信息通过合适的渠道(广告、促销活动等)传递给合适的群体来扩大企业的影响力、提高企业形象、扩大企业客户群体，从而达到获取最大的市场份额的目的。
    • 人员：市场营销人员
    • 任务：促销活动的策划和实施
    • 业务操作功能： 促销项目管理、促销活动管理、促销评估管理、潜在客户管理和活动开支管理
  • 流程：提供服务时，合理利用必要的资源，将输入转化为输出的一系列相互关联和结构化的活动。
  • 审计：评估某一项事物是否能到达预期目标。信息系统的审计是评估系统在保户资产安全、保证信息完整、并能有效的实现企业目标的能力。
  • 中间件：具有标准的接口协议，平台无关性，不同的平台可以有不同的实现。
    • 数据库访问中间件：ODBC、JDBC，用同一套API访问不同的数据库
    • 消息中间件：JMS、MQ，用同一套API访问不同的消息队列
    • 远程调用中间件：RMI、CORBA、WebService，用同一套API访问不同的远程服务
  • 架构：架构是指系统的组成部分以及这些部分之间的相互关系。架构是系统的基础，是系统的骨架，是系统的灵魂。系统架构：系统划分成多个模块、部分、子系统，以及模块、部分、子系统之间的关系。
  • 项目：使用一定的资源，在特定的时间内，为发起人创造独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联活动的集合。
  • 信息系统集成：根据需求，应用各种技术，开发软件和硬件，把它们集成为一个系统。强调管理控制、高技术、沟通。
  • 软技能
    • 有效的沟通
    • 对组织施加压力，即“让事情办成的能力”
    • 领导能力，形成一个前景和战略，并组织团队实现它
    • 激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率，并克服阻碍困难
    • 解决问题，首先能定义问题，明确问题，然后做出决策解决问题
    • 分析和综合归纳能力
  • 项目干系人：那些积极参与项目，其利益受到项目执行的影响，或其利益受到项目的结果影响的个人或组织，他们也会对项目的执行和结果施加影响。
  • 阶段验收：项目的每个阶段都有一个阶段验收，阶段验收的目的是确保项目在进入下一个阶段之前，上一个阶段的工作是合格的。
  • 技术计划 vs 管理计划
  • 项目计划 vs 项目文件
  • 开踢会议、开始会议、kick-off meeting：在规划阶段结束后召开，开踢会议召开前，已经确定了项目的组织结构，已经定义好了项目的团队角色和职责，在开踢会议中通常需要对项目范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认和正式批准，并与项目干系达成共识，落实到具体项目工作中，为进入项目执行阶段做准备。
  • 非常详细 vs 高度概括
  • 工作包：最低层可交付的成果，可测量的工作，可分配给一个人或团队，可估算工期和成本，可控制和管理的工作。
  • 滚动式规划：是一种渐进明细的规划方式。在早起的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包可能仅能分解到里程碑的水平；而后随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就能分解成具体的活动。
  • 里程碑清单：显示了项目为了达到目标而必须经过的条件或者状态序列，描述了每一阶段，要达到什么状态
  • 储备：储备是为了应对风险而预留的时间、资金或资源。风险储备是为了应对已知的风险而预留的，而应急储备是为了应对未知的风险而预留的。
  • 产品范围定义是项目的结果定义，项目范围是工作范围的定义

常用策略

  • 分层架构
  • 分解技术
  • 资源竞争：
    • 通过锁机制，获得锁的才可以访问资源，未获得的只能等待下一次竞争
    • 令牌环：拥有令牌的对象才可以访问资源
  • 所有活动： 输入 - 工具/技术 - 输出